Роль руководителя в конфликте

Редко какой руководитель может быть застрахован от появления конфликтных ситуаций в своем коллективе. Напряженные рабочие отношения могут возникнуть между сотрудниками, иногда выливающиеся в противостояния группировок, нередки случаи трений и разногласий между подчиненными и администрацией.

Редко какой руководитель может быть застрахован от появления конфликтных ситуаций в своем коллективе. Напряженные рабочие отношения могут возникнуть между сотрудниками, иногда выливающиеся в противостояния группировок, нередки случаи трений и разногласий между подчиненными и администрацией.

Конфликт в трудовом коллективе, особенно затянувшийся, угрожает всему рабочему процессу, эффективности предприятия, работоспособности сотрудников, и даже состоянию здоровья втянутых в него людей.

Существует мнение, что конфликты способствуют прогрессу и развитию системы. Это отчасти верно для общественно-политических и экономических противоречий, когда на смену одной парадигме (системе) приходит другая, удовлетворяющая новым возможностям и потребностям. Однако в коллективе, имеющем общие для всех стратегические цели, прогресс достигается через взаимное согласие и отсутствие неразрешимых и деструктивных противоречий.

Поэтому роль руководителя в управлении конфликтами трудно переоценить. Для создания благоприятной атмосферы среди сотрудников ему вовсе не обязательно быть «душкой», «своим парнем» или – другая крайность – «держимордой». Просто следует помнить об основных приемах правильного менеджмента, вовремя анализировать ситуацию на предмет повышенной конфликтности, прогнозировать те или иные последствия принимаемых решений.

Прежде всего, роль руководителя в конфликте состоит в том, чтобы, используя свой объем полномочий, минимизировать возможный ущерб для всего коллектива в целом. Необходимо правильно составить алгоритм снятия напряженности. При этом важно установить главную причину разногласий, установить истинные интересы и мотивы конфликтующих сторон, выбрать верную поведенческую стратегию.

Причина трений, взаимного недовольства и противостояния может иметь как объективный, так и субъективный характер. Объективная причина, как правило, связана с серьезными производственными проблемами, субъективная же созревает в области отношений между конкретными сотрудниками.

В типологии поведения сторон в возникшей конфликтной ситуации можно выделить несколько основных линий их поведения. При внимательном рассмотрении их можно легко определить (правда, иногда участники меняют свою первоначальную установку):

– Соперничество: одна или обе стороны настроены на победу, отсутствие признаков взаимного понимания и готовности к конструктивному обмену мнениями (более половины конфликтных ситуаций);

– Сотрудничество: существует установка на совместный поиск решения, понимание важности общего дела, готовность выслушать оппонента;

– Компромисс: стороны снижают планку требований, поиск средних решений, взаимные уступки, поверхностный уровень сотрудничества;

– Уход: одна из сторон, будучи недовольной, не уверена в своих силах на данный момент, равнодушие к конечному результату развития ситуации, либо отсутствует желание тратить на конфликт свои силы и время;

– Приспособление: одна из сторон вынуждена отказаться от отстаивания интересов, конфликт уходит в «подполье», принимает скрытую форму.

Очевидно, что сотрудничество является самой надежной и эффективной линией поведения в конфликтной ситуации. Главная цель руководителя – превратить враждебные отношения между сторонами в конструктивные. Важно сосредоточить внимание сотрудников на выполнение общих задач, максимально снизить личную взаимную неприязнь оппонентов из противоборствующих сторон.

Роль руководителя в разрешении конфликтов, разумеется, не должна исчерпываться директивными указаниями и, тем более, скоропалительными (зачастую непродуманными) организационными решениями. Не следует вовлекать новых участников в конфликтную ситуацию. Разумно будет предложить, чтобы стороны открыто обозначили свою позицию, а затем совместно попытались найти возможности для примирения и выработки компромиссной позиции. Ведь иногда причиной противостояния и неприятия может быть незнание сути проблемы, слухи и интриги. Ну а высший «пилотаж» – превратить отношения соперничества в продуктивное сотрудничество всех сторон.

Самому руководителю следует правильно определить свой подход к разрешению ситуации. Здесь существует два основных варианта: либо быть посредником, либо арбитром.

Роль руководителя-посредника наиболее подходит для ситуаций, когда у участников конфликта равенство статусов, длительные напряженные взаимоотношения, а для дела очень важно найти компромиссное и взаимоприемлемое решение.

В быстроразвивающемся конфликте, при явной неправоте одной из сторон, в экстремальных ситуациях или при общей незначительности последствий более продуктивным будет арбитражный подход, авторитарный метод решения проблемы. При этом необходимо пресекать попытки нарушить единоначалие, моральные и юридические полномочия руководства.